Why Toyota

Nadat het idee om onze eigen 4x4 te kopen was geboren, moesten we beslissen wat voor soort auto het meest geschikt voor ons doel was. 
We kwamen tot de conclusie dat de meest geschikte auto een Toyota Land Cruiser voor ons zou zijn.
Met dat in gedachten moesten we het type definiëren. Op dat moment (2011) dachten we dat een auto met minder elektronica de beste optie was. We hebben ons gericht op een 60-serie (FJ60).
Dit was het begin van ons avontuur, niet in de eerste plaats naar het buitenland, maar naar de garage.
We hebben veel geleerd.
After the idea was born to buy our own 4x4 we had to decide what kind of car we would like and the most suitable for our purpose.
We came to the conclusion that a Toyota Land Cruiser was the best fit for us. With that in mind we had to define the type. At that moment (2011) we thought a car with less electronics was the best option. We set our eye on a 60 series (FJ60). 
This was the start of our journey, not in the first place to foreign countries, but to workshop. We learned a lot.

Wat er aan voorafging, van 10 naar 100 in 47 jaar.​​​​​​​
Een Japanse ondernemer, Sakichi Toyoda, vond aan het einde van 19e eeuw een weefmachine uit die automatisch stopte zodra de draad brak. Hierdoor kon één werknemer meerdere machines beheren, waar vroeger per machine een werknemer nodig was om de machine te stoppen als de draad brak. Een Engels bedrijf betaalde een groot bedrag om de weefmachine in Europa te mogen bouwen.
De zoon van Toyoda, Kiichiro Toyoda, kreeg dit geld om een eigen bedrijf op te richten. Kiichiro besloot autofabrikant te worden.
In 1936 begon de productie van het eerste model AA. Een jaar later werd de fabriek hernoemd naar Toyota Motor Corporation. Kiichiro Toyoda stelde zich als doel om de beste auto's van de wereld te bouwen. 
In het juli 1941 nummer van het tijdschrift Hanjidosha schreef Kiichiro Toyoda: "Tijdperk van de complete in eigen land gebouwde auto", ondertiteld "Wanneer zal Japan er één produceren?" Hierin drukte hij zijn droom en vastberadenheid uit om een volledig in Japan gemaakte auto, net zoals Ford en Chevrolet dat deden in Amerika deden, te produceren. 
Vlak na de Tweede Wereldoorlog werd een kwaliteitscontrolesysteem voor auto's ingevoerd, onder de naam "Toyota production system", wat later wereldwijd bekend raakte als Lean manufacturing. De Toyota's raakten (zoals zoveel Japanse automerken) al snel bekend om hun betrouwbaarheid. De doelstelling voor Kiichiro Toyoda was in dat opzicht geslaagd. Het bedrijf staat bekend om een speciale bedrijfsfilosofie die wel 'Toyotisme' wordt genoemd; het was het eerste bedrijf dat het “just in time” concept invoerde als productiemethode; een bedenksel van Toyota's productiechef Taiichi Ohno. 
In augustus 1950, 5 jaar na de tweede wereldoorlog bestond er in Japan behoefte aan het zelf fabriceren van 4-wiel aangedreven voertuigen.
Series 10
Ingenieurs van Toyota begonnen met de ontwikkeling  van een prototype. Slechts 5 maanden later, in Januari 1951 verscheen het eerste prototype op experimentele basis. De Ak-10.
Al snel kwam men erachter dat een 4-wiel aangedreven auto bijzondere kwaliteiten moest hebben om goed te kunnen rijden in ruw terrein en onverharde slechte wegen.

Zo werd in 1951 het model BJ soft-top ontwikkeld en geproduceerd met op de voorspatschermen geplaatste koplampen. De B in BJ stond voor Type B-motor, de J voor Jeep.
Er werd gebruik gemaakt van 4-slags 6 cilinder motor met een cilinderinhoud van 3386 cm3,, het z.g. B type met een max. Vermogen van 85 pk., welke al werd gebruikt in de toenmalige Toyota 4-tons trucks. Het chassis was een afgeleide van de SB vrachtwagen.

In juli 1951 werden twee BJ’s getest in aanwezigheid van de nationale Politie en andere hooggeplaatste officials. De eerste testrit werd gemaakt door Ichiro Taira en reed met de BJ helemaal naar checkpoint 6 op de Mount Fuji, iets wat tot dan toe alleen nog maar met paarden was gelukt.
Het beklimmen van de Fuji-berg betekende toen een absoluut record en een kroon op het werk van de ingenieurs. Deze testrit maakte direct het potentieel van de BJ duidelijk en de auto werd gekozen als nieuwe patrouilleauto voor de Japanse National Police Agency.

Na de testrit op Mt. Fuji (Juli 1951)

In 1953 verscheen een BJ model dat diverse modificaties had ondergaan. In dat jaar werden er 289 stuks gebouwd, alle met soft-top en canvas deuren. Een jaar later werd het BJ model LandCruiser gedoopt.
Series 20
Weer een jaar later in 1955 verscheen de LandCruiser met de nieuw ontwikkelde F-motor en had als type aanduiding FJ-25 Soft-top.
Deze F-motor leverde een vermogen van 105 pk.

Toyota LandCruiser FJ-25

Bij de ontwikkeling van deze motor werd al gezocht naar een goed evenwicht tussen drie belangrijke elementen: vermogen, duurzaamheid en economie.
Met name de constructie van de nokkenas bleek hierbij van groot belang. De Toyota ingenieurs hebben deze motor dan ook stap voor stap ontwikkeld.
Tevens werd de vraag naar meer comfort beantwoord. Canvas portieren werden vervangen door stalen portieren. Tevens werden de drie-blads veren van de toenmalige Toyota Crown toegepast om een excellent passagiers-comfort te verkrijgen.
De ontwikkeling ging door. In 1959 realiseerde Toyota de FJ-25 pick-up. De auto die zo’n grote reputatie kreeg, Auto’s moesten economischer worden in gebruik. Toyota realiseerde dit niet door toepassing van 3 versnellingen i.p.v. 4, maar door toepassing van een vier versnellingsbak in samenhang met een two-speed tussenbak gecompleteerd door een speciaal gekozen. Hierdoor had de bestuurder de beschikking over zes versnellingen: drie voor de weg en drie voor het terrein.
Bedieningsorganen voor dit alles kregen een andere plaats waardoor de drie-zits bank kon worden geïntroduceerd.
Series 40
In 1961 werd de FJ-45 PB op de markt gebracht. Dit was een 1-tons pick-up met een wielbasis van 2,95 m. De vraag naar een comfortabeler 4x4 voertuig steeg. Zo ontstond in 1961 het model FJ40 Hardtop.
Series 50
De carrosserie was winddicht en daardoor duidelijk comfortabeler. Zodoende werd in 1967 de FJ55 Stationwagen gebracht. Dit was de voorloper van de 60 serie custom-wagen.

Toyota LandCruiser FJ55

Series 60 (Feja)
In 1980, werd het 55-model vervangen door de grotere en ruimere Series 60. Er ontstond steeds meer behoefte aan luxe en comfort, zodat de ingenieurs zich focusten op het rijcomfort en op een luxueuzer interieur met zacht aanvoelende materialen en twee separate voorstoelen (in plaats van een bank).Het werd een multifunctionele auto die, al was het alleen maar voor het plezier, ook eens van de gewone weg af wilde.
Series 70
Na de 24 jaar waarin de Series 40 in grotendeels ongewijzigde vorm in productie was geweest (29 jaar als we de oorspronkelijke Series 20 meetellen), werd in 1984 een compleet nieuwe Land Cruiser gelanceerd: de Series 70, het model waarmee de Land Cruiser weer volledig toekomstbestendig werd. 
Series 80 en series 100 (Brinks)
De Station Wagon, oftewel de Sports Utility Vehicle (SUV) afgeleide, die debuteerde bij de Series 50 in 1967 en evolueerde bij de 60 en 80, werd in 1998 ge-update in de vorm van de Series 100. Dit toonaangevende model van de Land Cruiser-familie bood 4x4-capaciteiten en een state-of-the-art actieve wielophanging, in combinatie met een bijzonder luxueus interieur met houten sierdelen en lederen bekleding. Dit was de perfecte auto voor mensen die het comfort van een topklasse auto wensten, maar dan in samenhang met een hoge zitpositie – de Land Cruiser 100 bood een perfect zicht op de weg.


Toyotisme, lean en Six sigma.
De Toyota's raakten (zoals zoveel Japanse automerken) al snel bekend om hun betrouwbaarheid. Werkplaatschef Taiichi Ohno bedacht dat alleen bedrijfsprocessen waar de klant voor wil betalen of processtappen waar een klant op wil wachten nuttig zijn. Alle overige activiteiten zijn verspilling, en dus  overbodig (waste). Met dit denkbeeld legde hij de kiem voor het Toyota Production System. Het Toyota Production System en de Toyota Way zijn de fundamenten van Lean. 
Nog steeds is Toyota een voorloper in diverse kwaliteitsmanagement- en productiemanagementprincipes.

De vier p’s van Toyota
De basis voor ‘the Toyota Way’ zijn de vier p’s: philosophy, process, people (& partners) en problem solving.
Philosophy
Philosophy is de ruggengraat van alle andere Leanprincipes. De filosofie is gebaseerd op langetermijndenken; ook als dat (financiële) doelen op de korte termijn frustreert. Een Lean bedrijf is zich bewust van haar omgeving en wil niet alleen voor de klanten, maar ook voor de maatschappij waarde toevoegen.
Process
Process staat voor het optimaliseren en herinrichten van bedrijfsprocessen, waardoor in alle processen waardestromen gecreëerd worden. Dat kan onder andere door middel van het standaardiseren en juist verdelen van taken (Heijunka); het dusdanig toewijzen van productietijd aan machines en/of mensen opdat er voor een vereiste productie zo weinig mogelijke tijd nodig is. De nadruk ligt op continue verbeteren (Kaizen), met als doel verspilling en de kans op fouten te minimaliseren. Verspilling is in dit geval elke activiteit die middelen gebruikt en geen waarde toevoegt. Traditioneel wordt productie gebaseerd op het aanbod (push), bij Lean wordt een pull-systeem (ook wel Just-in-Time genoemd) gehanteerd, waarbij levering en productie zodanig op elkaar afgestemd zijn dat er nauwelijks tot geen voorraden nodig zijn.
People & partners.
Lean werkt niet alleen op operationeel vlak, ook het (veranderen van) gedrag van zowel managers als medewerkers is van groot belang. Streven naar empowerment staat hierbij centraal. Werknemers moeten het verschil leren zien tussen verspilling en waardetoevoeging en worden gestimuleerd om verbeteringen aan te dragen en door te voeren. Er wordt veel getraind en er is volop aandacht voor efficiency. Er heerst een open sfeer waardoor medewerkers zeer geneigd zijn om verbeteringsvoorstellen te doen. Een Lean bedrijf  investeert ook in leveranciers. Mocht een leverancier een fout maken, dan helpt een Lean bedrijf met het vinden en verhelpen van de oorzaak.
Problem Solving
Problem Solving (problemen oplossen) is een belangrijk onderdeel van Lean. Er wordt uitgebreid tijd genomen om oorzaken en oplossingen te vinden. Productie kan direct gestopt worden als er zich een probleem voordoet, en er wordt veelvuldig gebruik gemaakt van visueel management voor optimale transparantie.
Back to Top